企業を取り巻く環境は、これまでになく速いサイクルで変わっています。市場は不確実性（VUCA）が常態化し、人材は「人的資本」として評価され、社会からはSDGsやESG経営への実装が強く求められます。

こうした局面で、経営を前に進めるのは売上やKPIといった「数字」だけではありません。経営理念やビジョン、パーパスで生まれる『言葉の指針』こそが、経営者と組織を結び、意思決定の迷いを減らします。

現実には、
・創業者として事業を拡大してきたが、理念を十分に言語化できていない

・後継者として先代から理念を受け継いだものの、今の時代にどう活かすべきか悩んでいる

といった声が少なくありません。壁に掲げた言葉が現場で機能せず、経営理念浸透・ビジョン浸透に苦戦する企業も目立ちます。結果として、経営指針書や経営計画が現場の行動と結び付かず、経営強化にブレーキがかかることもあります。

一方で、理念やMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を経営の軸に据え、従業員の共通言語として定着させている企業は、変化に強く、採用強化や顧客体験の改善に弾みがついています。

これからの経営者に求められるのは、「理念を新たに創る」または「受け継いだ理念を時代に合わせて磨き直す」こと。単なるスローガンづくりではなく、組織づくりの核となる羅針盤を手にする取り組みです。

私たちは、経営理念策定・ビジョン策定・パーパス・経営指針書の策定と浸透までを一貫支援します。

東海圏では、たとえば「MVVを愛知の製造業に合わせて再設計する」「名古屋のサービス産業でMVVを人事制度と連動させる」「岐阜の地場企業でMVVを事業承継に活用する」「三重の観光関連でMVVを顧客体験に接続する」といったように、地域特性に根ざしたアプローチで成果を出しています。さらに中期経営計画も、愛知・名古屋・岐阜・三重それぞれの業種構造や採用市場を踏まえて設計し、現実的な実装に落とし込みます。

私たちは、理念・ビジョン・パーパス・経営指針の策定と浸透を通じて、次世代経営者の挑戦を言葉の力で支えます。

プラド株式会社は、お客様の顧客はもちろん、未来の顧客獲得を担う存在になれるよう創意工夫をすると定義しました。現在では「パーパス（存在意義）」という言葉が一般化してきましたが、私たちはまだその概念が浸透していなかった時代から、多くの経営者と共に「営業のあり方」という形で、それを明文化する支援を行ってきました。

創業期の広告代理店としてのDNAを受け継ぎ、「アナログ×デジタル」の融合を社名とロゴに込めました。この発想は、経営指針書の運用にも活きています。対話（アナログ）で本質を掘り下げ、ドキュメントやダッシュボード（デジタル）で全社に広げる。理念の言語化から中期経営計画まで、一気通貫で接続します。

経営理念策定・浸透支援

創業者・後継者の想いを言語化し、浸透や定着まで伴走。評価制度や会議体に接続し、日常で使われる理念に仕上げます。採用強化やオンボーディングにも直結します。

ミッション・ビジョン・バリュー・パーパス策定・浸透支援

存在意義と未来像を明文化し、社員と共有してドキュメント・研修や人材育成・マネジメントの動線を設計。例えば、ある愛知県の企業ではMVVを浸透させ愛知・名古屋・岐阜・三重の求職者ニーズの差異を踏まえ、採用広報での打ち出し方まで調整します。

経営基本方針・クレド策定浸透支援

現場の行動規範を定義し、評価・育成・顧客体験に直結できるように基盤を整備。属人的な運用から脱却します。

経営指針書策定・浸透支援

経営の方向性を体系化し、経営計画や実践行動へと繋げます。戦略・人材・数字を経営指針書一冊に統合。例えば、この指針書をもとに四半期レビューの運用をセットし、名古屋本社―愛知県内工場―岐阜／三重の拠点といった多拠点体制でも、ブレない意思決定を支えます。

単なる「策定」で終わらせず、浸透と実践に結びつけることがプラド株式会社の特徴です。
以下のページでは、それぞれの支援内容を詳しくご紹介しています。

経営の出発点は、経営者の「想い」を形にすること。理念を明確にすれば、組織に一本の軸が通ります。次に、ビジョンとパーパスで社会における存在意義を定義し、目指す姿や未来像を共有し、社員一人ひとりが自分事として動けるようにする。さらに、経営基本方針・クレドで日常の判断に落とし込み、最終的に「羅針盤」の存在である経営指針書として体系化します。経営指針発表会や研修での共有を通じて、理念は「使える言葉」に変わります。

実際に、指針書を活用して発表会を行った企業では、経営者と社員の意識が一気に揃い、新しい一歩を踏み出す契機となりました。

プラド株式会社は「つくる」で終わらせず、「生かす」まで伴走することが私たちの使命です。経営不振からの再出発、事業拡大に向けた経営強化、地域採用の競争力向上まで、東海各地をはじめ対象エリアの実情に合わせて支援します。

「自社の理念は自分たちで考えるべき」という考えは尊重します。ただ、経営理念策定・ビジョン策定は言語化・論理的構成の作業はプロセスの質が成果に影響を及ぼします。自分で作成を進めたことで起こりがちな課題は以下です。

・客観性が不足し、自社の“当たり前”を掘り下げきれない
・組織の多様な価値観を言葉に落とし込めない
・議論や検討が長期化し、経営の意思決定が遅れる
・耳ざわりの良い表現に流れ、実行性を欠く

言語家に依頼することで、短期間で本質を言葉にできます。私たちは経営者や幹部の方との壁打ちで思考を深掘りし、企業の価値観・行動指針・将来像を整理。経営理念・ビジョン・方針を言語化し、経営指針書へと編み上げます。通常1か月で経営理念策定・ビジョン策定を完了し、その内容を反映した経営指針書のまとめ上げや経営指針発表へと続いていきます。例えば、愛知・名古屋・岐阜・三重などをはじめとしてエリア拠点の状況に合わせて、中期経営計画、KGI/KPIの粒度も調整します。

言語家の関与はアウトソーシングではなく共創。内省と対話で企業の核心に触れ、単なるキャッチコピーではない「経営を動かす言葉」を作ります。結果として、採用強化や組織づくりの速度が上がり、経営強化の土台が整います。

他社との違いは「書かせる」ではなく「引き出す」支援スタイル

1か月で経営理念は策定

経営理念の策定において、よく見られるのが自作型と呼ばれる手法です。これは、経営者自身がフォーマットに沿って理念やビジョンを自分で書き出していくスタイルで、考えるプロセスに意味はあるものの、完成には膨大な時間を要し、質にも大きくバラつきが出ます。とくに多忙な経営者にとって、これは大きな負担です。

自作型は学びがある反面、時間と品質のブレが大きい。私たちは抽出型で、経営者や幹部との壁打ちを重ねながら経営者の思考を「引き出し」、編集・構造化して提示します。経営者が一人で「ひねり出す」必要はありません。この手法を採ることで、理念策定プロセスは1か月もあれば高品質かつ本質的なアウトプットが可能になります。ここで整えた言語が、そのまま経営計画や中期経営計画の骨組みになります。

この抽出型により、言語家は会社の実態と将来構想を踏まえて、経営者らしい言葉を通じて企業文化の形成に繋がることが特長。この言語化スキルこそが、他社の支援とは一線を画す私たちの強みであり、経営強化と組織づくりの土台を築く源泉です。

言葉は文化をつくります。その前提があれば、評価・採用・育成・営業にまで浸透する設計に落とします。例えば、名古屋圏の多職種採用や、岐阜・三重の地域採用など、現場の課題に直結する設計が可能です。

この抽出型アプローチこそ、言語そのものが企業文化を形づくると考えており、その定義と活用を支援することこそが本質だと捉えています。

経営理念・ビジョンを経営に活かすために

経営理念やビジョンを掲げるだけでは意味がありません。大切なのは、その理念が日々の意思決定・行動・組織運営にどう活かされるかです。

理念は意思決定・行動・組織運営の基礎であり経営の土台。そこから経営方針や中期経営計画が導かれます。浸透の核となるのが経営指針書。理念・ビジョン・経営基本方針、行動指針、中期経営計画を一冊で結び、現場の迷いを減らします。

加えて、理念やビジョンを社内に浸透させるためには、トップ自らが体現し続ける姿勢が最も重要です。
社員一人ひとりが価値観を共有し、迷いなく行動できるようにするために、理念を実践に結びつける「経営指針書」が重要な役割を果たします。
経営者自身が理念の体現者として振る舞い、日々の意思決定やコミュニケーションの中でその価値観を発信し続けることにより、社員の共感と行動変容を促進し理念は組織に根づくのです。

経営指針書の策定と、再出発を支える役割

私たちの支援のゴールは、単なる理念やビジョンのスローガン化ではありません。形ある経営指針書にまとめ、社内外に理念を伝え一貫した姿勢を示す。

とくに、経営不振に直面している企業や、組織内の方向性にズレがあると感じている企業にとって、経営指針書は再出発の指針として内部の意識改革と外部の信頼回復を同時に進められます。

採用強化の場面でも、自社の価値観を明確化することでミスマッチを減らせます。共感する人材とのマッチング精度が高まれば、組織づくりにも大きな影響を与えます。

経営指針書の内容を日々のマネジメントや人事制度と連動させれば、理念は形骸化せず現場で生き続けます。経営計画や人事制度とリンクした運用がなされることで、経営と組織が一体となって進化していくのです。

例えば、多拠点運営の場合も、愛知本社・名古屋営業・岐阜製造・三重ロジスティクスといった機能別に運用手順を定義し、全社で同じコンパスを使える状態に整えます。

私たちの支援スタイルとプロセス

私たちの支援スタイルは、シンプルで実践的です。形式ばったワークショップや合宿だけではなく、対話（壁打ち）を重視し、経営者や幹部との深い対話を通じて価値観や意思決定の背景を探ります。必要に応じて現場見学も行い、「この会社らしさ」が表れる具体的な行動や空気感を捉えて言語に反映させます。

形式にとらわれず、対話（壁打ち）中心。必要に応じて現場を歩き、「この会社らしさ」を捉えて言葉に反映します。経営層だけでなく現場や若手の声も拾い、組織全体で納得感の高い理念を構築。

経営層と現場の言葉をつなぐ「翻訳者」として役割も、私たちがお役に立てる取組みの一つです。

こうして生まれた言葉は、「らしさ」や「信念」を根底から掘り起こして言葉にします。理念やビジョンが机上の空論ではなく、日々使われる「生きた言葉」になります。

時代はこれからも大きく進化していきます。
生成AIで文章を「それっぽく整える」ことは、ますます容易に、そして誰でもできるものになっていくでしょう。
AIは今後もさらに便利になり、多くの業務が効率化されていきます。

私たちも、AIの力を借りて他の業務やサービスの中で積極的に活用しています。たとえば、情報整理、資料作成、社内外の各種業務効率化など、AIが得意な領域ではしっかりと力を借りています。
また、ホームページのSEO対策を自社のサービス提供の一環としてもAIを組み込んでいます。

ただし、理念策定支援においては、あえてアナログで、経営者と言葉を交わしながら進めています。対話でしか拾えない温度や覚悟があります。この工程だけは、どれだけAIが進化しても、簡単に置き換えられるものではないと考えています。

例えば、愛知・名古屋・岐阜・三重など地域によって文化や価値観にも違いもありますが、現場での会話から丁寧に汲み取ります。

私の理念策定支援

私の理念策定支援では、最初に集める情報量は1万～3万文字規模の情報を収集。経営者の言葉、事業の変遷、社員の想い、葛藤の履歴――その膨大な情報の中から、「理念のかけら」を見つけ、磨き、言葉に仕立てます。

この作業は、人に寄り添い、その場の空気感や言外の想いまで読み取る力がなければできません。AIは、この「どの言葉に経営者の魂が宿っているのか」「どの葛藤に本音がにじんでいるのか」の判断ができません。また、経営者の迷いや揺らぎに一緒に向き合い、覚悟を言葉に変えていくプロセスもAIにはできないのです。

言語家の役割は、単なる言葉づくりではありません。経営者がどんな場面でも自ら理念を語れ、組織に浸透させられる状態にすること。

「経営者がこれから先、どんな場面でも理念を語れる状態にすること」
「その想いが組織に浸透し、社員の行動につながる言葉にすること」
これが、言語化の専門家としての使命です。

AI時代だからこそ、「誰でも作れる理念」と「経営者の想いが宿った本物の理念」の違いが、これからますます問われていきます。

私はこれからも、経営者とともに、人に寄り添い、覚悟を言葉にし、組織に浸透する『経営理念浸透・ビジョン浸透』の責任を持って設計します。

私たちが大切にしているのは、経営者の想いをそのまま表す「言葉をつくる」というスタンスです。それは流行語やテンプレートに頼らず、その企業だけの「哲学・情熱・覚悟」を言葉にすること。

明文化された理念やビジョンは社内の意思統一はもちろん、外部ステークホルダーへの企業の姿勢や存在意義を強く伝える信頼のメッセージになります。採用強化における魅力の強化や、取引先との信頼関係深化、地域でのブランド形成にも効きます。理念を起点に経営計画・中期経営計画へ展開することで、持続可能で競争力のある組織づくりが可能になります。これらの言葉が浸透し、実践されてこそ、企業は時代の変化に左右されずに、自らの軸を保ち続けることができます。

経営理念策定から始まる継続支援

浸透と実践を支えるコンサルティング

経営理念やビジョンを策定することは、経営における土台を言語化する重要な出発点。しかし、理念を「作っただけ」で終わらせてしまえば、それはただの言葉に過ぎません。

私たちは経営理念・ビジョン・経営基本方針などを経営指針書にまとめ、そこから先の経営理念浸透・ビジョン浸透を支える伴走支援を重視しています。

支援は企業のフェーズや課題に応じて柔軟に設計されます。
・新規事業期：経営理念と事業戦略を結びつける支援
・急成長期：文化形成と価値観共有を強化
・組織再編期：再定義と再設計で軸を揃える
といった具合に、実装フェーズを多様なアプローチが可能です。

その支援の形は一様ではありません。例えば、理念を策定したばかりの経営者に対しては、理念をどう経営に活かしていくのか、自らの覚悟を問うフォローアップ研修を実施することもあります。

また、中期経営計画では、愛知・名古屋・岐阜・三重での市場構造や人材確保の難易度を前提条件として織り込み、会議体・人事制度・営業プロセスに落とし込みます。結果、MVVが日々の意思決定を支え、経営強化へ直結します。